稻盛和夫:哲学“治国” (1)

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  在日本企业界,有一个“经营四圣”之说,即日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家。他们分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎、京瓷创始人稻盛和夫。

  四人当中,唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业——制造业京瓷集团和通讯公司KDDI,后者在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司。稻盛和夫率领的京瓷冲破了石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机,缔造了50年从未亏损的奇迹。78岁时,稻盛和夫又以门外汉的身份接手负债累累、日亏损额近20亿美元的日航企业,仅6个月就实现扭亏为盈,用实例向世人证明了稻盛和夫哲学的惊人力量。

  在日本甚至整个东方世界,稻盛都拥有众多信徒,他“敬天爱人”、 “利他”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。1983年,应日本中小企业家的请求,稻盛和夫创办“盛和塾”,义务向企业经营者传授经营哲学和管理手法。至今,“盛和塾”已持续26年,企业家塾生已达5500人之多。马云等众多知名中国企业家都曾去日本参观“盛和塾”,并向稻盛和夫取经。

  阿米巴经营

  稻盛和夫用51年的实践,做出了一道证明题:每一个业务岗位上都有一个稻盛和夫,在那儿负责任地发现问题,并做出判断和解决问题。表面上,这道证明题显得有些异类,但其中却蕴含着一整套系统的力量。这就是阿米巴经营体系。

  京瓷创办之初,稻盛和夫每一个细节都要把握,每一个关键现场都要打头阵。随着公司业务、规模的扩大,管理开始出现盲点和混乱。一天,他在读《西游记》时注意到,孙悟空一吹毫毛,就能变出千百万个孙悟空。当时,稻盛和夫就想,既然无法做到公司的每一件事都亲力亲为,那能不能在关键时刻,变出千百万个自己,让公司每个现场都是我稻盛和夫?既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢?

  1963年,稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为:

  总附加价值 = 总收入 - 人工费以外总费用

  每小时贡献价值 = 总附加价值 / 总劳动时间

  小组劳动贡献 = 每小时附加价值 / 小时工资

  在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值,主角是以最少费用换取最大销售额的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式,各部门、各小组,甚至某个人的经营业绩都变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在感受,他们常常只是公司庞大系统中的一颗螺丝钉。从这点上看,单位时间的附加价值能最大限度激励员工。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我价值。

  京瓷公司就是由3000多个“阿米巴小组”单位构成的整体。工厂、车间中每一个部门、一条生产线、一个班组,都是一个个“阿米巴”,每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十人组成。所有阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上级的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

  可以说,稻盛和夫的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。